Quando a alta direção muda, a organização muda

Em 2014, a Microsoft vivia um momento delicado. Embora continuasse sendo uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, enfrentava dificuldades para inovar, convivia com disputas internas entre áreas e carregava uma cultura excessivamente competitiva. Foi nesse contexto que Satya Nadella assumiu a presidência da empresa.

Ao contrário do que muitos imaginavam, sua primeira grande decisão não envolveu tecnologia. Também não foi um novo produto. Nem uma reestruturação financeira. Sua prioridade foi transformar a cultura organizacional.

Durante anos, a Microsoft havia valorizado uma postura conhecida internamente como “know-it-all” — a ideia de que os melhores profissionais eram aqueles que demonstravam sempre ter todas as respostas.

Nadella propôs uma mudança radical: A empresa passaria a valorizar uma mentalidade “learn-it-all”: profissionais curiosos, capazes de aprender continuamente, colaborar, ouvir diferentes perspectivas e evoluir.

Essa mudança influenciou profundamente o comportamento das lideranças. A colaboração passou a ser mais valorizada do que a competição interna. O aprendizado passou a ser mais importante do que a necessidade de parecer sempre certo. A escuta ganhou espaço. A confiança aumentou. A inovação voltou a florescer.

Claro que diversos fatores contribuíram para a recuperação da Microsoft, mas a própria empresa reconhece que a transformação cultural liderada por Satya Nadella foi um dos pilares dessa nova fase. O resultado é conhecido.

Nos anos seguintes, a Microsoft voltou a ocupar posição de destaque entre as empresas mais valiosas do mundo, fortaleceu sua capacidade de inovação e tornou-se uma referência internacional em transformação cultural.

A principal lição desse caso talvez seja simples: A cultura começou a mudar porque quem estava no topo mudou primeiro.

O que a ciência vem demonstrando

A experiência da Microsoft não representa um caso isolado. Nas últimas décadas, pesquisas realizadas em diferentes países chegaram a conclusões bastante semelhantes.

Quando as lideranças promovem ambientes de confiança, respeito e desenvolvimento, as organizações apresentam melhores indicadores de desempenho.

Um dos exemplos mais conhecidos é o Projeto Aristotle, desenvolvido pelo Google. Depois de estudar centenas de equipes, a empresa buscava responder a uma pergunta aparentemente simples: O que diferencia equipes de alta performance?

Muitos acreditavam que a resposta estaria na inteligência individual, na experiência profissional ou na formação acadêmica, mas os resultados surpreenderam. O fator mais importante encontrado pelo estudo foi a segurança psicológica.

Equipes que se sentiam seguras para fazer perguntas, compartilhar ideias, admitir erros e assumir riscos interpessoais apresentavam desempenho superior às demais. Em outras palavras, as melhores equipes não eram aquelas compostas pelos profissionais mais brilhantes individualmente. Eram aquelas lideradas de forma a construir confiança.

Outro importante conjunto de evidências vem das pesquisas conduzidas pela Gallup. Ao analisar milhões de trabalhadores ao redor do mundo, a organização demonstrou repetidamente que gestores exercem influência decisiva sobre o nível de engajamento das equipes. Pessoas raramente permanecem engajadas em ambientes marcados por medo, insegurança e ausência de reconhecimento. Elas florescem quando encontram líderes capazes de desenvolver pessoas, oferecer clareza, reconhecer contribuições e criar relações de confiança.

Da mesma forma, os estudos de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, mostram que ambientes psicologicamente seguros favorecem aprendizagem, inovação, melhoria contínua e colaboração.

Essas pesquisas apontam para uma conclusão comum: a liderança — incluindo a alta gestão — não influencia apenas o clima organizacional. Ela influencia diretamente a capacidade da organização de aprender, adaptar-se e prosperar.

Empresas mais saudáveis também podem ser mais lucrativas

Durante muito tempo acreditou-se que organizações precisavam escolher entre cuidar das pessoas ou maximizar resultados. Hoje sabemos que essa oposição faz cada vez menos sentido.

Organizações que fortalecem culturas saudáveis tendem a criar condições mais favoráveis para inovação, aprendizagem, retenção de talentos e construção de vantagem competitiva.

Isso não significa que toda empresa com um bom clima organizacional será automaticamente lucrativa. Os resultados financeiros continuam dependendo de estratégia, mercado, gestão e inúmeros outros fatores. Porém, existem evidências consistentes de que culturas organizacionais saudáveis contribuem para melhorar indicadores fundamentais do negócio, como:

• engajamento das equipes;
• produtividade;
• retenção de talentos;
• qualidade das decisões;
• colaboração entre áreas;
• inovação;
• satisfação dos clientes;
• capacidade de adaptação às mudanças.

Quando esses fatores evoluem simultaneamente, aumentam também as condições para que a organização alcance resultados sustentáveis ao longo do tempo. Por isso, investir em liderança positiva não deve ser entendido como um custo adicional. É um investimento em um ativo que nenhuma tecnologia consegue substituir: as pessoas.

Liderança positiva também é gestão de riscos psicossociais

Existe outro aspecto que vem ganhando enorme relevância: a forma como as pessoas são lideradas constitui um dos principais fatores associados à presença — ou à redução — dos riscos psicossociais no trabalho.

Lideranças despreparadas podem favorecer ambientes marcados por:

• comunicação deficiente;
• insegurança psicológica;
• conflitos recorrentes;
• baixa autonomia;
• sobrecarga;
• falta de reconhecimento;
• medo de errar;
• isolamento entre equipes.

Por outro lado, líderes preparados fortalecem fatores de proteção que favorecem tanto a saúde quanto o desempenho.

Ao promover relações de confiança, comunicação aberta, reconhecimento, desenvolvimento e segurança psicológica, contribuem para reduzir fatores que frequentemente estão na origem do estresse crônico, do adoecimento ocupacional e da perda de engajamento.

Nesse sentido, desenvolver lideranças positivas deixou de ser apenas uma iniciativa de desenvolvimento humano. Passou a representar também uma estratégia preventiva para a gestão dos riscos psicossociais e para a construção de ambientes de trabalho mais seguros e saudáveis.

A liderança que transforma resultados começa no exemplo

Toda organização comunica, diariamente, aquilo que considera importante. Nem sempre por meio de discursos. Mas, principalmente, por meio das decisões que toma.

Quando um presidente participa das avaliações de desempenho, um diretor oferece feedback com respeito, um sócio reconhece publicamente comportamentos alinhados aos valores da empresa, ou quando o conselho valoriza indicadores relacionados às pessoas tanto quanto indicadores financeiros. Toda a organização aprende.

Da mesma forma, quando a alta direção ignora os próprios processos, trata o desenvolvimento como mera formalidade ou demonstra que resultados justificam qualquer comportamento, essa também se torna uma poderosa mensagem cultural.

As pessoas observam, aprendem e reproduzem. É por isso que culturas fortes nunca são construídas apenas por treinamentos. São construídas pelo exemplo.

Conclusão

Empresas extraordinárias não surgem apenas porque possuem bons produtos, processos eficientes ou tecnologias inovadoras. Elas surgem porque alguém, no topo da organização, decidiu que a maneira como as pessoas seriam lideradas faria parte da estratégia do negócio.

Essa decisão muda tudo. Ela influencia a cultura, fortalece a confiança, favorece a inovação, reduz riscos psicossociais, atrai talentos, melhora a colaboração, aumenta a capacidade de adaptação e cria condições para que os resultados sejam sustentáveis ao longo do tempo.

Treinar líderes continua sendo importante. Mas transformar organizações exige algo maior. Exige que presidentes, sócios, conselhos e diretores compreendam que a cultura nasce das decisões que tomam todos os dias. Porque, no fim, a liderança positiva não começa na sala de treinamento. Ela começa na sala da diretoria.

Toda organização possui uma cultura. Mas apenas organizações extraordinárias escolhem construí-la intencionalmente, começando pelo exemplo de quem ocupa o topo.